När detta skrivs har mer än fem månader gått sedan corona gjorde entré i det svenska samhället. I början av den här perioden fick jag uppdraget att skriva och föreläsa om hur man bäst jobbade hem-ifrån, hur man motiverade sig och lade upp en hållbar strategi. Det fanns utmaningar med att jobba hemifrån men det fanns även positiva faktorer som att många upplevde ett reducerat antal ”bråttombeteenden” eftersom till exempel restid inte stressade, likaså färre onödiga möten och störningsmoment. Flera beskrev att de hann reflektera mer och kunde prioritera bättre. Det fanns potential för att hållbara beteenden skulle öka.

Med tiden såg jag dock en normalisering som innebar att antalet onödiga videomöten istället ökade och att arbetshygienen – att särskilja arbete och privatliv – försämrades för många. Det som var ovant blev snart en vana.

Under den här perioden var mitt intresse egentligen större för de grupper som inte kunde jobba hemifrån, för dem som höll ställningarna: vård- och omsorgspersonal, tågpersonal samt förskole- och skolpersonal. Hur hanterade dessa yrkesgrupper oron och utsattheten under den här perioden? Jag försökte desperat vägleda och handleda kring återhämtning med olika metoder för stress- och oroshantering samt krishantering, mitt i stormens öga. Jag tyckte att mina råd lät banala i det sammanhang som rådde och jag själv hade svårigheter med att tillämpa det jag förespråkade. Men samtidigt visste jag att förebyggandet av psykisk ohälsa, att bygga psykologisk motståndskraft var viktigt att förespråka mitt under en pågående kris.

Förskoleverksamheterna i Sverige skulle hålla öppet när andra uppmanades att jobba hemifrån. Jag kan inte erinra mig om att jag hörde särskilt många inifrånperspektiv i media om vare sig förskole- eller skolpersonals tankar om sin situation. Något som däremot nu blev tydligt i debatten var att förskolan uppmärksammades som en samhällsbärande funktion. Utan förskolan stannar Sverige!

Att hålla ställningarna har inneburit ett tydligt ledarskap och kommunikation kring beteendeförändringar och anpassningar till både personal och föräldrar. Nya rutiner blev vardag – barnen hämtas och lämnas utomhus, mer uppmärksamhet på att stanna hemma vid förkylningssymtom, skärpt hygien och handtvätt samt ökade utomhusaktiviteter.

När detta skrivs är ovissheten ett normaltillstånd vi vant oss vid. Vi vet fortfarande inte när krisen kommer att vara ”över” och ”det nya normala” är ett uttryck som används. Jag kommer att tänka på betydelsen av acceptans – att inse och acceptera att det inte riktigt är business as usual, att medvetet utvärdera läget genom att kartlägga vad vi har lärt oss hittills och se på hur vi kan använda oss av det. I tider av ovisshet ställs den psykologiska tryggheten på arbetsplatser på prov och det blir extra viktigt att vi känner oss trygga och accepterade med var vi befinner oss psykologiskt i denna process. Det är nu vi omprövar saker – vi får insikter och kunskap som vi kan använda oss av för att bygga upp vår psykologiska flexibilitet och resiliens.

Psykologisk trygghet bygger på att vi kan vara oss själva, uttrycka våra åsikter men även vår osäkerhet, ta risker samt känna att vi stöttar varandra och respekterar varandras olikheter. Öppenhet och tillit går hand i hand. Ett tillåtande klimat blir hjälpsamt både under och i synnerhet efter en svår period och främjar lärande och utveckling. I studier har man kunnat påvisa att psykologisk trygghet i arbetsgrupper leder till större arbetstillfredsställelse, positiva effekter vad gäller prestation, motivation, kreativitet och lärande i form av ett mer utforskande förhållningssätt som att testa nya arbetssätt, söka information och reflektera.

”En kris för med sig att saker och ting ställs på sin spets och att man funderar på mer existentiella frågor kopplade till meningsfullhet.”

Hur skapar vi psykologisk trygghet på arbetsplatsen? Enligt forskaren och författaren Amy Edmondson utgörs processen av tre moment. Det första handlar om perspektivskifte, alltså hur vi vill förhålla oss till varandra, och att klargöra incitamentet till varför vi ska främja psykologisk trygghet, att klargöra vad vi som grupp kan vinna på det.

I nästa steg bjuder vi in till delaktighet genom att börja prata med varandra, delar med oss av både framgångar och misstag, reflekterar respektfullt tillsammans. Det tredje steget, det svåraste, handlar om konkreta beteenden som går ut på att aktivt lyssna på varandra. Psykologisk trygghet bygger på att man både är professionell och personlig, att det går att vara det och att man får vara det.

I detta steg är det viktigt att uppmärksamma hinderbeteenden. De är ofta subtila men vanliga i grupper som har utmaningar på området, beteenden som går ut på att ignorera, exkludera någon med hjälp av kroppsspråket, utbyta blickar eller på annat vis inte bekräfta någon som precis till exempel har lyft en åsikt. Bra och relevanta frågor som i samtalet kan främja psykologisk trygghet i nuvarande läge kan exempelvis vara: Hur kan vi stötta varandra och ta hänsyn till olika erfarenheter av krisen? Hur påverkade krisen just vår grupp och vårt arbete?

Inom ACT – Acceptance and Commitment Therapy – pratar man om psykologisk flexibilitet och livsvärden, principer som man tycker är viktiga och vill leva utefter. En kris för med sig att saker och ting ställs på sin spets och att man funderar på mer existentiella frågor kopplade till meningsfullhet: vad är egentligen viktigt för mig/oss på arbetet, fritiden, i mina relationer och när det kommer till hälsa? Kanske är det just nu ett ypperligt tillfälle och läge att ställa oss de frågorna. Frågan är om vi vågar göra det. Det kan bli obekvämt! Att kartlägga sina värderingar kan bli utmanande och smärtsamt särskilt om vårt beteende i vardagen inte står i linje med vad vi räknar som viktigt.

I en arbetsgrupp som värderar psykologisk trygghet kan samtal om värden och meningsfullhet bli givande och utvecklande samt ge ökad tillit. Jag syftar då inte på att prata abstrakt om ”värdegrunden vi står på” vilket många är trötta på. Jag syftar på vilka beteenden som för oss i den riktning vi vill gå i, det vill säga att med konkreta beteendetermer se hur vi jobbar långsiktigt och hållbart samt hur vi är mot varandra. Observera då att det alltså blir okej att se och namnge de hinder som man upplever, titta på dem tillsammans och problemlösa kring vilka beteenden som kan bidra till att vi närmar oss de viktiga principer och värden vi vill jobba utifrån. Det vill säga hur vi kan gå i värderad riktning på arbetsplatsen och vilka beteenden som inte gör det, både individuellt och gemensamt.

Både som arbetsgrupp och individuellt kan det bli värdefullt att lyfta värden och principer:

• Vad är viktigt för mig, både på ett professionellt och personligt plan?
• Vilka beteenden i min vardag leder mig i önskad riktning?
• Vilka konsekvenser har nya beteenden och rutiner under pandemin fått?
• Vilka beteendeförändringar och rutiner från pandemin vill jag/vi behålla och vidmakthålla i det nya normala?

Resiliens innebär motståndskraft kring hur vi hanterar stress och livets upp- och nedgångar. Definitionen skulle ironiskt kunna tolkas att utan kriser byggs inte någon särskild resiliens eller kunskap upp om hur man hanterar kriser. Vi behöver påminna oss om att det vi går igenom nu har vi användning av och ska ha användning av.

Att kartlägga hur man hanterat en kris är viktigt för att stärka upplevd självförmåga och resiliens att hantera nästa kris – det bygger styrka. Det betyder inte att vi som individer eller på arbetet ska utsätta oss för eller jaga kriser för att få skinn på näsan – vi ska förebygga stress och främja återhämtning genom kunskap och erfarenhet för att mer motståndskraftigt ta oss igenom svåra tider.

Hur bygger man upp sin egen och medarbetares resiliens? Man kan bygga upp resiliens genom att uppmärksamma i vilket tillstånd man själv och andra är i samt att medvetet växla mellan uppvarvning och nedvarvning. Den modell som blir mest beskrivande i sammanhanget är Paul Gilberts känsloregleringssystem: genom att observera när vi är i hot- och stressystemet kan vi medvetet reglera ner och återhämta oss i trygghets/lugn- och rosystemet för att sedan på ett hållbart sätt jobba vidare i drivsystemet. Denna reglering sker alltså även och framför allt på arbetstid! Det är de där små stunderna – mellanrummen, andrummen – som faktiskt reglerar din energi och som gör att du kan ”reset”.

Resiliens och strategisk återhämtning går hand i hand. När man reglerar energi på detta sätt skapas också förutsättningar till att tänka klarare, ta aktiva beslut och inte enbart gå på autopilot. Vi vet vad vi säger ja och nej till – vi blir mer medvetet närvarande. När vi förhåller oss på detta sätt får vi större tillgång till de delar av hjärnan som kan vägleda oss mer långsiktigt än att bara ”överleva dagen”.

Att strategiskt bygga upp sin resiliens kan innebära att hitta de aktiviteter hos dig, arbetsgruppen och barngruppen som är trygghetsskapande och lugnande. Privat är det i princip avgörande att du hittar din egen personliga återhämtningsstil, oavsett om det är att lägga pussel, meditera, vara ute i naturen eller göra det som du tycker fungerar för dig.

Låt dig inte tvingas på en särskild påklistrad livsstilsfasad som du förmodligen kommer att överge efter att du har maxat den. Var samtidigt gärna utforskande och icke-dömande i ditt förhållningssätt när du prövar på nya strategier. Det du minst anar kanske blir din favoritåterhämtare. Ibland blir man överraskad.

I mitt klientarbete är det vanligt att människor på grund av svårare livserfarenheter har problem med inlärda automatiska beteenden och försvar som blir hindrande för dem i livet men som vi tillsammans kan utforska, utmana och förändra. Vi konstaterar även att det också är tack vare dessa tuffa livserfarenheter som resiliens, ödmjukhet och förståelse vuxit fram. Jag tror att vi tillsammans kan resonera på ett liknande sätt i våra arbetsliv, på grund av corona och tack vare corona.